Je portfolio zit vol verschillende projecten. Eentje werkt agile, met dagelijkse stand-ups en korte sprints. Een ander volgt de klassieke waterfall-aanpak, met fases en mijlpalen. En dan heb je er nog eentje die ergens tussenin zit: een hybride vorm waar het team zelf nog niet helemaal uit is.

Jij zit daar middenin. Je moet overzicht houden, sturen waar nodig, en ervoor zorgen dat iedereen op één lijn zit. Maar hoe doe je dat als niet iedereen dezelfde taal spreekt? Als de ene manager wil weten wanneer fase 3 klaar is, terwijl het team zelf al drie sprints verder is?

Het antwoord zit niet in het kiezen tussen agile of traditioneel projectmanagement. Het zit in begrijpen waar de spanning zit en hoe je daar mee omgaat zonder krampachtig vast te houden aan systemen die niet meer passen.

👉 Bekijk ook: Agile en PMO: zo vergroot je de wendbaarheid van je organisatie.

---

Waarom agile en traditioneel combineren vaak niet werkt zoals je hoopt

In theorie klinkt hybride projectmanagement perfect. Je pakt de structuur van klassiek projectmanagement en combineert die met de flexibiliteit van agile werken. Het beste van twee werelden.

In de praktijk voelt het voor jou als PMO’er vaak anders. Je zit tussen twee verwachtingen in. Agile teams vragen ruimte en autonomie. Management wil zekerheid en voorspelbaarheid. En jij moet beide bedienen met systemen en rapportages die vaak op één van de twee zijn ingericht.

Dat wordt lastig als er geen heldere afspraken zijn over hoe agile en waterfall met elkaar omgaan. Wat betekent “done” in een agile team als het management vraagt naar de status van een mijlpaal? Hoe rapporteer je voortgang als de ene helft van je portfolio in sprints werkt en de andere helft in fases? En hoe zorg je dat beslissingen genomen worden als iedereen naar een ander ritme kijkt?

---

---

• 1. Verschillende definities van “voortgang”
  In een waterfall-project meet je voortgang aan de hand van afgeronde fases of mijlpalen. In een agile project kijk je naar wat er per sprint is opgeleverd. Dat zijn twee totaal verschillende manieren om naar dezelfde vraag te kijken: hoe ver zijn we?
  
  Wat helpt: maak expliciet wat “voortgang” betekent per project. Vertaal dat naar één gezamenlijke taal. Gebruik dat in je portfolio-overzicht. Bijvoorbeeld: “Dit kwartaal zijn 12 user stories opgeleverd (agile) en is fase 2 afgerond (waterfall).” Zo krijgt iedereen de informatie die past bij hun werkwijze. Zonder dat je twee aparte werelden creëert.

• 2. Planning die niet op elkaar aansluit
  Een agile team werkt met sprints van twee weken. Een klassiek project werkt met een planning die maanden vooruit kijkt. Als je die twee naast elkaar legt, lijkt het alsof ze niets met elkaar te maken hebben.
  
  Wat helpt: maak een overkoepelende tijdlijn. Laat daarin zien wanneer belangrijke momenten zijn, ongeacht de methode. Denk aan: “In Q2 wordt de nieuwe module opgeleverd door het agile team, en start fase 3 van het traditionele project.” Zo houd je zicht op afhankelijkheden. En je voorkomt dat teams langs elkaar heen werken.
  
  👉 Bekijk ook: Realistisch plannen: Als deadlines blijven schuiven

• 3. Verschillende verwachtingen over besluitvorming
  Agile teams zijn gewend aan korte feedback loops en snelle beslissingen. Traditionele projecten hebben vaak meer tijd nodig, omdat besluiten via een formele governance-structuur lopen. Dat verschil kan frustratie geven aan beide kanten.
  
  Wat helpt: maak helder welke besluiten snel kunnen. Die kunnen binnen het team. Maak ook helder welke besluiten via de stuurgroep moeten. Communiceer dat naar beide kanten, zodat niemand verrast wordt. Zorg dat jij als PMO’er die twee werelden met elkaar verbindt. Bijvoorbeeld door urgente agile-besluiten alvast voor te bereiden. Dan kan de stuurgroep sneller handelen.

• 4. Rapportages die niet aansluiten bij de werkelijkheid
  Een standaard projectrapportage past vaak niet bij hoe een agile team werkt. Omgekeerd kan een sprint review te weinig context geven voor een manager die naar het grote plaatje kijkt bij een klassiek project.
  
  Wat helpt: pas je rapportage aan per methode. Breng het daarna samen in één overzicht. Zorg dat het management ziet wat er is opgeleverd en waar risico’s liggen, ongeacht hoe het tot stand is gekomen. Zo blijf je relevant voor beide werelden.
  
  👉 Bekijk ook: Van data naar stuurinformatie; hoe doe je dat als PMO.

---

Je hoeft niet te kiezen tussen agile en waterfall. Maar je moet wel actief nadenken over hoe je beide ondersteunt. Zonder dat het een compromis wordt waar niemand blij van wordt.

• Maak heldere afspraken per project
  Wat betekent “klaar”? Wanneer is iets een risico? Wie neemt welke besluiten?

• Vertaal tussen werelden
  Zorg dat agile taal begrijpelijk is voor management. En zorg dat management-vragen aankomen bij het team.

• Bouw geen systemen die dwingen tot één methode
  Als je rapportageformat alleen werkt voor waterfall-projecten, dwing je agile teams in een vorm die niet past.

• Houd zicht op afhankelijkheden
  Juist als projecten anders werken, is het belangrijk dat je weet waar ze elkaar raken.

• Wees flexibel in je rol
  Soms ben je procesbewaker, soms vertaler, soms sparringpartner. Dat verschilt per situatie.

---

1. Weet je per project wat “voortgang” betekent en kun je dat vertalen naar één overzicht?
2. Zijn de verwachtingen over besluitvorming helder, of wacht iedereen op elkaar?
3. Sluit je rapportage aan bij hoe teams werken, of dwing je ze in een format dat niet past?

Het verschil tussen chaos en control zit niet in de methode. Het zit in hoe je omgaat met het feit dat er meer dan één methode is.

---

Dit artikel maakt deel uit van een reek over de ontwikkeling van PMO. Eerder verschenen: PMO Trends 2026, AI in PMO en Van data naar stuurinformatie.